S2G de Sueño a Realidad.

Al hilo de lo expuesto por nuestro director de RR.HH Jose María García, me gustaría incidir en la importancia que, desde Deloitte España, le concedemos a este excitante proyecto que entre todos, estáis desarrollando.

Como bien señaló Jose María en su introducción a esta plataforma de desarrollo del proyecto, nuestro objetivo es muy claro y así se percibe en cada una de vuestras aportaciones: replicar un modelo de éxito en un país en desarrollo.

Que Deloitte actualmente cuenta con un modelo sólido, establecido y con expectativas de crecimiento positivas no es ningún secreto. En un actual panorama de estancamiento económico, Deloitte ha logrado cerrar el ejercicio, este reciente Mayo 2011, con beneficios y manteniendo su liderato en el mercado de servicios profesionales.

Por otro lado, el hecho de que Brasil está “despegando” y goza de unos niveles de crecimiento envidiables en Latinoamérica (y en el mundo), tampoco es ajeno a nadie. Deloitte quiere formar parte de dicho crecimiento, pero es en la mencionada “réplica” de nuestro logrado modelo en la que debemos concentrar todo nuestro esfuerzo, puesto que, como comentamos en nuestras reuniones preliminares, no basta con emular un sistema, hemos de adaptarlo a las exigencias tanto económicas como culturales de nuestro target.

El hecho de que hayamos lanzado esta aventura a través de S2G, y no mediante una incursión más aparatosa con nuestra marca insignia, es un signo más de nuestro compromiso de adaptación y crecimiento sostenible. Creemos firmemente que una apuesta sólida pero manejable, con amplio margen de crecimiento, es el camino a seguir en una economía boyante pero con cierto margen de incertidumbre.

Creo que los distintos managers de área (reclutamiento y selección, retribución, planificación y competencia, relación con empleados, evaluación, talent managment, etc…) han desempeñado una magnífica labor de coherencia y coordinación para asegurarse de que todas las piezas de este complejo proyecto encajaran a la perfección.

Quiero felicitar por ello especialmente a Fernando, Elena, Ignacio, María, Palmira, Alejandro, Anne y Jose María. Desde Madrid estamos enormemente ilusionados con este proyecto y somos conscientes del esfuerzo que estáis realizando.

Álvaro Saracho Bernad
Socio Deloitte Madrid

Sistema de Evaluación del Desempeño

El talento debe ser identificado y medido para poder identificarlo.

Uno de los objetivos de Deloitte es el desarrollo de cada uno de los profesionales. Por ello, la estrategia de Deloitte apuesta por la formación como base del crecimiento profesional y por la evaluación del desempeño como pilar del desarrollo, no sólo profesional sino también personal.

Semestralmente todos nuestros profesionales son evaluados y todos aquellos que tienen personas a su cargo participan de forma activa en el proceso de evaluación, demostrando así su compromiso con el desarrollo de sus compañeros y de la Firma en su conjunto.

El objetivo fundamental del “Programa de Evaluación del Desempeño” es ayudar al desarrollo de todos los profesionales de la Firma, midiendo su desempeño y contribución, identificando sus puntos fuertes, áreas de mejora y potencial de desarrollo.

Asimismo, ayuda a identificar el talento en la Organización, así como a conocer el perfil de nuestros profesionales en cada línea de servicio, sirviendo de herramienta de cara a la carrera profesional de cada uno.

El esquema básico que se sigue a la hora de determinar la “Evaluación del Desempeño” es el siguiente:

¿Qué evaluamos?

Si conocemos y entendemos qué es lo que se espera de nosotros como profesionales seremos capaces de mejorar nuestras habilidades y conocimientos técnicos requeridos en cada categoría.

Distinguimos entre competencias corporativas y específicas:

Corporativas: Se refieren a valores, aptitudes, habilidades, conocimientos generales. Se dividen a su vez en tres tipos:

Core: Reflejan los valores de la Firma: integridad, espíritu de equipo, etc.
Genéricas: Aplican a todos los profesionales de la Firma: iniciativa, capacidad de análisis.

Por categoría: Competencias específicas que aplican a un determinado nivel profesional.

Específicas: Se refieren a los conocimientos y competencias profesionales específicas de cada sector / línea de servicio.

¿Qué evaluamos en el caso de los profesionales de S2G?

Esta cuestión la ha planteado el Responsable de Planificación y Competencias, Don Ignacio Ruiz Poveda, por lo que remitimos al análisis llevado a cabo por su departamento.

¿Cómo evaluamos?

El proceso de evaluación en Deloitte se basa en un modelo de "Gestión por Competencias" que nos permite evaluar skills generales (aplicables a todos nuestros profesionales) y específicos (aplicables por línea de servicio, grupo operativo, etc.), conociendo así el perfil competencial de cada profesional.

Este modelo de Gestión por Competencias permite a Deloitte, como organización, armonizar sus propios objetivos organizacionales y el desarrollo individual de las personas, siendo Compass (Competencies Performance Appraisal Support System) la herramienta de gestión utilizada en dicho proceso.

La gestión por competencias aporta muchas ventajas, entre ellas:

Permite conocer con exactitud el perfil competencial de cada profesional, la calidad del trabajo realizado y su potencial de desarrollo.

Identifica puntos fuertes y áreas susceptibles de mejora, tanto a nivel individual como colectivo. Asimismo ayuda a definir las acciones de formación y desarrollo necesarias en aquellas competencias que los profesionales deben desarrollar.

Permite definir las capacidades requeridas en cada línea de servicio, categoría, etc., lo que ayuda a ser más eficaces en la gestión general de los equipos.

¿Cuándo evaluamos?

Tipos de evaluaciones

El proceso de evaluación en Deloitte se desarrolla a través de cuatro tipos de evaluaciones:

Evaluaciones de Job/Proyectos:

Debido a la naturaleza del servicio que ofrecemos en Deloitte, que implica tener varios clientes/asignaciones a lo largo del año, lo ideal es que por cada proyecto se evalúe a los profesionales (Ayudantes/Programadores, Seniors, Experience Seniors/ Jefes de Equipo y de Proyecto, etc). El objetivo es medir de forma objetiva el trabajo realizado una vez terminado. De esta manera se obtienen diferentes evaluaciones que conformarán la base de la evaluación semestral.

Evaluaciones Semestrales:

La evaluación semestral es la que realizamos a mitad de año fiscal (entre diciembre y enero) y es el resultado del resumen de las evaluaciones de job/proyecto de la primera mitad del año. El profesional tiene la oportunidad de ver cómo ha evolucionado su desempeño y proporciona el feedback necesario para reflexionar sobre el mismo de cara a la evaluación anual. Normalmente reciben la evaluación semestral Ayudantes, Seniors y Senior Managers de las distintas líneas de servicio.

Evaluaciones Anuales:

La evaluación anual se realiza a todos los profesionales de Deloitte coincidiendo con el final del Ejercicio Fiscal (Mayo/Junio). Dicha evaluación determina cómo ha sido el desempeño de cada profesional a lo largo de todo el ejercicio, resaltando tanto acciones de mejora y formación a realizar así como aspectos diferenciadores del profesional e influyendo en la promoción de cada evaluado y en su revisión salarial de cara al siguiente Ejercicio Fiscal.

Evaluación on the job:

No debemos olvidar la importancia de ir evaluando y dando feedback a nuestros equipos en el día a día.

¿Quiénes participan?

Participantes en el proceso de evaluación

Profesionales Evaluados

Todos los empleados de la firma.
Recibirán al menos una evaluación anual al final del ejercicio (meses de mayo/junio).

Evaluadores de Job/Proyectos

Seniors, Jefes de equipo y/o Gerentes (dependerá de la categoría del evaluado).
Los coordinadores de evaluación identifican cuáles son los trabajos desarrollados por cada profesional que, por su importancia, deben ser evaluados y a su vez identifican qué personas deben evaluar por proyecto.

Responsables de evaluación

Seniors, Jefes de equipo, Gerentes y/o Socios (dependerá de la categoría del evaluado).
Son siempre designados por los coordinadores de cada grupo. Realizan la evaluación anual y semestral de los profesionales asignados. Tienen a su disposición las evaluaciones de job. Son los encargados, generalmente, de comunicar a los evaluados las conclusiones de evaluación.

Gerentes/Directores/Socios/ Responsable del Proceso

Las evaluaciones realizadas por el colectivo de Seniors suelen ser revisadas por el Gerente Responsable asignado por el coordinador de evaluación.
El Socio/Director responsable de la línea de servicio y/o, concretamente, de Evaluación del grupo si existiese, aprobará las evaluaciones anuales y/o semestrales definitivas de todos los profesionales de su grupo.

Coordinador de evaluación

Gerente o Director de la línea de negocio
Son los responsables de impulsar y coordinar todo el proceso de evaluación en su línea de servicio o grupo de trabajo, velar porque el proceso avance según las políticas de la Firma y en los plazos establecidos, analizar los resultados y establecer, junto al área de Recursos Humanos, los planes de acción más apropiados.

Recursos Humanos

El área de Recursos Humanos coordina todos los aspectos relativos al Proceso de Evaluación a nivel nacional para todas las líneas de servicio, industrias y geografías. Su rol es de consultor, asesor, facilitador y dinamizador. Se involucra y lidera la fase inicial de diseño del Programa de Evaluación, el lanzamiento y seguimiento del proceso en sí, el análisis de resultados y posibles programas de desarrollo resultantes de dicho proceso.

Departamento de Tecnología

Ante cualquier incidencia informática de la herramienta COMPASS, el área de Help Desk, a través de su buzón de incidencias, está a disposición de todos los profesionales con el objetivo de dar solución a cualquier problema técnico con el que nos encontremos.

¿Cuál es el resultado?

Resultado de evaluación

Cuantitativo: El resultado de la evaluación se determina utilizando un baremo de letras que resume la conclusión final sobre el desempeño semestral/anual del profesional:

Cualitativo: Cada profesional cuenta, gracias a la evaluación, con información objetiva, actualizada y relevante sobre sus puntos fuertes, áreas de mejora y posibles planes de desarrollo orientados a la adecuada y personalizada gestión de su carrera profesional.

Comunicación de la Evaluación

La reunión de feedback o comunicación de la evaluación es uno de los pilares más importantes del Programa de Evaluación. Tiene lugar una vez la evaluación ha sido aprobada por el Socio responsable del grupo operativo.

Debe ser preparada con cariño para que sea una sesión constructiva, transparente y objetiva y que, idealmente, se cierre con el entendimiento de ambas partes (evaluador y evaluado) y la sensación de haber recibido toda la información necesaria.

Asimismo, resultado de la evaluación, se deberán plantear las acciones de mejora necesarias para el desarrollo profesional del evaluado.

Como profesionales de Deloitte, asumimos el compromiso de hacer crecer personal y profesionalmente a las personas que trabajan con nosotros y que forman parte de nuestros equipos.

La comunicación final del resultado de la evaluación es clave para el desarrollo de nuestra gente. Para ayudarte en este proceso de comunicación te animanos a que accedas a la guía “Conducting a performance review meeting.”

María Enríquez Nistal, Responsable de Evaluación del Desempeño.

RETRIBUCIÓN

Siguiendo con la forma de actuar de Deloitte, la política de retribución de S2G Sao Paulo la basaremos en ofrecer a nuestros trabajadores un salario más elevado de los que pueda ofrecer nuestra competencia, con ello nos aseguraremos que los mejores profesionales querrán trabajar con nosotros.

El sueldo estará dividido en una parte fija y en otra parte variable para todos los profesionales excepto para los ayudantes, que únicamente recibirán un sueldo fijo. Adicionalmente, para todos los trabajadores, habrá una paga extra sobre beneficios:

• Sueldo fijo: Los trabajadores recibirán 14 pagas anuales que serán pagadas los días 28 de cada mes. Las dos pagas extraordinarias se pagarán el 15 de diciembre y el 15 de julio, la paga de diciembre se devengará con el año natural y la paga de julio se devengará conforme al año fiscal (de 1 de junio a 31 de mayo). Habrá bandas salariales entre cada categoría para evitar que un trabajador perciba una retribución menor que un miembro que esté por debajo de él en la pirámide.

• Sueldo variable: El sueldo variable servirá para motivar a los profesionales y conseguir el rendimiento máximo de ellos. La consecución del variable dependerá en un 50% de la evaluación obtenida, un 20% de si se mantiene la evaluación con respecto al año anterior y un 30% de la evolución del sector en el que desarrolla su trabajo el profesional. Con ello conseguiremos que el trabajador se sienta motivado para realizar de la mejor manera posible su trabajo y además se sentirá implicado para la concesión de los objetivos de la empresa.

• Paga extra sobre beneficios: Ésta no dependerá de la industria en la que el profesional desarrolle su trabajo, sino que dependerá de los resultados de la organización. Se dará cuando la empresa supere en un 5% el EBITDA previsto para el ejercicio.

Por categorías, el sueldo que percibirán será el siguiente:
• Becarios: El salario para los becarios será de 10.500 Reales brasileños (unos 7.000 USD), una cifra que para un estudiante brasileño consideramos muy atractiva.

• Ayudantes: El salario inicial con el que un ayudante entra en S2G Sao Paulo es de 21.000 Reales brasileños (unos 14.000$ USD), lo que está por encima de la Renta per cápita brasileña y hará atractivo a los brasileños entrar en nuestra organización. Anualmente se revisará su salario con subidas máximas del 15% y mínimas del 3%, dependiendo de su evaluación y de cómo haya ido la evolución de la compañía.

• Jefe de equipo: Lo mínimo que ganará un Jefe de equipo de primer año será de 32.000 Reales (unos 20.500 USD). Las subidas serán de entre un 5% y un 20% dependiendo igualmente de su evaluación y de la situación de la empresa. El salario variable inicial será de 5.000 Reales (unos 3.200 USD) incrementándose entre un 3% y un 10% anual).

• Supervisor: EL salario mínimo de un supervisor será de 48.000 Reales (cerca de 30.000 USD) con un variable de 10.000 Reales como mínimo (6.500 USD). El salario fijo se incrementará entre un 5% y un 15% anual, mientras que el salario variable se revisará entre un 10% y un 30% ya que está cerca de ser Gerente y para ellos se busca que una gran parte de su salario sea variable para conseguir atraer la mayor cantidad posible de clientes.

• Gerente: El salario fijo inicial de un gerente (ya que todos comenzarán ganando lo mismo) será de 80.000 Reales (51.000 USD), este salario se verá incrementado entre un 3% y un 15% anual, dependerá de los nuevos clientes que consiga y los que mantenga. El salario variable inicial será de 40.000 Reales (unos 25.700 USD) que se incrementarán entre un 5% y un 20% anual.
Quedo a vuestra disposición para cualquier comentario o duda que queráis realizarme.

Fernando Cuadrado Peñas

Responsable de Retribución

SELECCIÓN

¿QUÉ BUSCAMOS?

Extrovertido tenaz trabajador comprometido flexible versátil comercial organizado alegre seguro desenvuelto independiente natural prudente diplomático habilidoso negociador brillante orientado a resultados integrador rápido mentalmente planificador abierto completo equitativo justo claro sincero polivalente persuasivo directivo agradecido resolutivo ...

TITULACIÓN:

Perfil 1: Licenciado en Administración de Empresas, Economía, Marketing, Actuariales, Derecho, dobles titulaciones.

Perfil2: Grado medio- superior FP en Contabilidad, finanzas, administración.

COMPETENCIAS:
Capacidad de Trabajar en Equipo, Capacidad de Comunicación, Capacidad de Planificación, Organización y Orientación a resultados, Orientación a Cliente, Capacidad de Análisis, Capacidad de Persuasión y Negociación...

PROCESO DE SELECCIÓN:

Definición de necesidades Recursos Humanos define las necesidades de contratación de la Firma con los socios y gerentes responsables de cada línea de negocio de acuerdo al presupuesto definido, y juntos establecen el plan de recruiting y el timing de incorporación de cada uno de los profesionales en sus grupos.

Recepción y preselección de candidatos El objetivo es que nuestra Firma sea la empresa de referencia a la hora de elegir el primer trabajo, especialmente en las Universidades y Centros de Estudios identificados como target para S2G-Deloitte.
Por ello, además de utilizar distintos portales de empleo, búsquedas en bases de datos, gestión de redes sociales, publicación de ofertas en nuestra página web, etc., hay un exhaustivo plan de atracción con distintos proyectos especialmente diseñado para que S2G-Deloitte sea un referente entre los candidatos. Una vez recibido el CV, en perfiles sin experiencia valoramos positivamente que los candidatos cuenten con un buen expediente académico y un nivel de inglés alto.
Para posiciones con experiencia, adicionalmente se valora la trayectoria profesional y su expertise.

Pruebas psicotécnicas Las pruebas psicotécnicas intentan valorar de manera uniforme, con independencia del origen del candidato algunos aspectos críticos para la adecuación al perfil.Con el objetivo de tener un proceso de selección exclusivo y más adaptado a nuestro perfil y necesidades, en S2G-Deloitte hemos desarrollado una batería de test psicotécnicos hecha a medida. Adicionalmente contamos con un sistema de valoración basado en un baremo propio que se revisa periódicamente.

Dinámica de grupo Es una prueba en la que se evalúan las habilidades individuales de cada candidato/a, a través de su comportamiento en una reunión de grupo
Se incluye como una fase más del proceso de selección. Permite analizar los candidatos más adecuados para cubrir un puesto, en función de sus respuestas y comportamientos en entornos de trabajo en equipo y relación con el cliente.

Competencias:
· Capacidad de trabajo en equipo.
· Iniciativa.
· Capacidad de comunicación.
· Sociabilidad.
· Capacidad de análisis y toma de decisiones.
· Habilidades de persuasión y negociación.
· Liderazgo

Entrevista personal
El objetivo de la entrevista es explorar las aptitudes profesionales del candidato e identificar si tiene potencial de éxito en la compañía. En nuestro proceso de selección hay una primera entrevista con una persona del departamento de Recursos Humanos, y los candidatos que la superan y se ajustan al perfil que buscamos, pasan a la última fase del proceso de selección realizando una entrevista con una persona responsable del grupo al que se incorporaría el candidato.

Algunas competencias que se evalúan:
Capacidad de trabajo en equipo.
Liderazgo.
Orientación a cliente.
Capacidad de comunicación.
Planificación, organización y orientación a resultados.
Capacidad de análisis y toma de decisiones.
Capacidad de trabajo bajo presión.
Compromiso.

Oferta y fidelización Una vez superado todo el proceso de selección se comunica la oferta de incorporación al candidato explicándole en una reunión personalizada las políticas de S2G-Deloitte y todos los detalles de su incorporación. Desde este mismo momento se involucra a profesionales de la Firma que desempeñan la labor de tutor, siendo éste el referente del candidato hasta el momento de la incorporación y sus primeros meses en la Firma junto a Recursos Humanos.

Elena Merina. Reclutamiento y Selección

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN:

Consideramos el reclutamiento y selección un área clave y estratégica para la identificación de los candidatos con las mejores capacidades, competencias y conocimientos.
Buscamos la correcta adecuación del perfil al puesto, para dar el mejor servicio a nuestros clientes y conseguir la evolución y desarrollo profesional de todos nuestros profesionales.

RECLUTAMIENTO

Objetivos

Contribuir a identificar los perfiles profesionales y personales que queremos incorporar a AS2-Deloitte.


PERFILES:

Perfil 1: Personal cualificado que realice las funciones de gestión de equipos, con conocimiento en contabilidad y gestión de personas. Asimismo requerimos personal cualificado sin experiencia que quiera comenzar a crecer en nuestra firma comenzando con un puesto de responsabilidad media.
Perfil 2: Personal de cualificación media, con grados de FP y formación contable. Personal con ganas de aprender y con expectativas de crecimiento en la firma. Habilidades de compromiso e interés por aprender.

Diseñar los planes de atracción anuales (Universidades y Facultades y Escuelas “target”, acciones a llevar a cabo, “timing”, etc, etc.).

Dado que necesitamos personal cualificado como otro de una cualificación menor, vamos a llevar a cabo el reclutamiento del personal en universidades, etc, en los requerimientos más cualificados así como en Escuelas de FP y grados de contabilidad no universitarios.


PLANES DE ATRACCIÓN: En universidades, foros de empleo, escuelas de formación contable.

Oferta:

Formación continua (obtención de titulación oficial)
Posibilidades claras de crecimiento en la firma
Prestigio.
Valoración del talento.
Oferta de un puesto de trabajo estable con un salario interesante.


Contribuir al desarrollo de la movilidad interna como fuente de captación y adecuación personas/funciones.

Elena Merina. Reclutamiento y selección.

Carrera Profesional: Atracción y desarrollo del talento. Nuestro objetivo fundamental.

(Anneliese y Alejandro - Talent Management Directors S2G Sao Paolo).

La carrera profesional en S2G Sao Paolo implica construir un entorno en el que las personas puedan realizar sus metas personales a largo plazo. La creación de oportunidades para el desarrollo de personas que integran nuestra organización es nuestro objetivo y valor esencial.

Desde Recursos Humanos trabajamos para que el esquema de carrera dé respuesta a los objetivos de las personas y de la Firma, en un entorno de mercado cambiante, global y dinámico que demanda flexibilidad, innovación y un estudio individualizado de las capacidades de cada persona y de su potencial de crecimiento profesional.

Asimismo, la Firma quiere impulsar que se puedan poner en marcha planes de carrera y de formación adecuados para que la progresión y contribución de cada persona sean del más alto nivel.

PLAN DE CARRERA.

Este plan de carrera se concibe como un marco común para todos y permite una aplicación individualizada, de manera que se puedan gestionarse, lo más eficientemente posible, las habilidades y el potencial de desarrollo de cada persona, en función de su desempeño personal, su potencial de desarrollo y la situación del mercado y línea de servicio a la que pertenezca cada empleado.

El potencial y desempeño individual de cada empleado determinará la carrera profesional de cada uno; ditinguiendo las siguientes categorías: becario, ayudante, jefe de equipo, supervisor, gerente y director.

Cada uno de los profesionales de la Firma tiene a su disposición cuatro líneas de negocio en las que poder especializarse o rotar a su voluntad con el objetivo de poder satisfacer sus ambiciones profesionales de forma íntegra. Estas líneas de servicio son: Energy, Financial Services Industry (FSI), Products & Services (P&S) y Public Sector.

Adicionalmente la estructura de la organización dispone de un departamento profesional especialmente enfocado al diseño, desarrollo e implementación de sistemas informáticos de gestión y contabilidad a disposición de las cuatro líneas de servicio. El perfil profesional que se busca en este área es de ingenieros informáticos dispuestos a aprender de cualquiera de las líneas de negocio de la Firma.

PROJECT BLACKBOARD - Elige tu propio camino.

Una de las propuestas más innovadoras de nuestra organización consiste en un foro creado en la Intranet de la organización en la que cada uno de los profesionales de la firma pueden formular sus ambiciones profesionales y son tenidas en cuenta por el Departamento de Recursos Humanos y Formación para diseñar un plan de carrera individualizado en función de los proyectos disponibles en cada momento.

Cada empleado señala sus prioridades de proyectos y solicita formar parte de los inminentes trabajos que va desarrollando cada una de las líneas de servicio.

El departamento de Recursos Humanos está coordinado con los directores y gerentes de la organización, quienes ante los nuevos proyectos deben rellenar un formulario en la Intranet de la Firma con la descripción de los proyectos que van a ser desarrollados en cada momento; de tal manera que los empleados tienen libre acceso y pueden formular sus peticiones para formar parte de los mismos.

Adicionalmente hemos creado el sistema de gratificaciones formativas en función del desempeño. Este sistema se encuentra basado en un esquema meritocrático a través del cual, por el desempeño de cada empleado se le premia con unos learning points que pueden emplear en su propia formación. Cada curso lleva asociado un número de puntos y los empleados pueden acceder a ellos a través del saldo que disponen en cada momento.

MOVILIDAD GEOGRÁFICA.

S2G tiene presencia global en más de 100 países. Por eso es posible ofrecer a nuestros empleados la oportunidad de adquirir experiencia internacional a través de la red de “S2G worldwide”.

Hemos creado una intranet de “Global Mobility” a través de la cual los empleados e interesados en transfers internacionales podrán conocer con más detalle el funcionamiento de la movilidad entre países en nuestra práctica.

Hay dos tipos de programas de movilidad internacional en la actualidad:

- Transfers de corta duración (Short Term Assignments): Asignaciones de entre 2 y 12 meses en el extranjero (en una oficina de S2G o en proyectos concretos) promovidos por la Firma de origen.

- Transfers de tipo permanente (Long Term Assignments): Dirigidos a todos aquellos profesionales que quieran trasladar su residencia a otro país en el cual tenga presencia la Firma.

A continuación mostramos una mapa con los países que participan el programa global de movilidad de S2G: En S2G consideramos que la movilidad internacional es un componente fundamental en el desempeño profesional de nuestros profesionales, que aporta un alto grado de valor y “knowledge sharing” tanto al profesional participante como a S2G Sao Paolo. Por lo tanto tratamos de facilitar la realización de transfers internacionales al máximo.

Adicionalmente hemos creado un blog en el cual los participantes actuales del programa de movilidad pueden compartir sus experiencias y de esta manera facilitar el cambio a una nueva oficina, cultura y país.

El procedimiento para solicitar un transfer es el siguiente:

- Contactar con el equipo de Talent Management (Alejandro y Anneliese) de S2G Sao Paolo.

- Reunión con la dirección de RRHH.

- Análisis de la solicitud con las posiciones que en ese momento existan vacantes en la Firma de destino.

-En su caso, inicio y seguimiento del proceso.

Competencias S2G Sao Paolo

Estimado equipo de RRHH,

En el entorno laboral actual de nuestra organización, caracterizado por la implantación de un sistema organizativo piramidal y centrado en la evaluación por competencias de las distintas categorías profesionales y de la organización en su conjunto, esta entrada aborda uno de los aspectos más complejos del proceso formativo y de desarrollo profesional: el de la evaluación. Para ello, se realiza un análisis del concepto y los elementos que integran la competencia, así como de las diferentes etapas que conlleva su proceso de evaluación, cuyo fin último ya no es determinar el nivel de conocimientos que posee el trabajador sobre una materia o actividad concreta, sino valorar, esencialmente, en qué grado posee una determinada competencia.

En este contexto, se presenta la necesidad de asignar competencias a cada uno de los empleados dentro de la organización y a la organización como tal. Competencias que posteriormente serán evaluadas y que determinaran el desempeño de cada uno de los integrantes de nuestra estructura piramidal.

En el documento que se encuentra en el link se han definido y diferenciado dos grandes familias de competencias. Las competencias corporativas a nivel general (podrían ser aplicables a más de un departamento dentro de Deloitte) y los conocimientos y las competencias específicas del departamento de s2g.

Link para visualizar el archivo:

https://spreadsheets.google.com/spreadsheet/ccc?key=0AuykMvJsQ3RGdEVES096WWJtbUJ3Vk9pMFZEWlFJeGc&hl=en_US&pli=1#gid=1

Quedo a vuestra disposición para cualquier duda o sugerencia.

Ignacio Ruiz Poveda
Responsable de planificación y competencias.

"Estructura organizativa del departamento de RRHH"

Los orígenes de S2G en España:

Servicios Generales de Gestión es una Sociedad, dedicada a la prestación de servicios administrativo-financieros, establecida en los principales núcleos de negocio de España desde 1988.

Nuestra cartera de clientes abarca desde pequeñas y medianas empresas nacionales, de diversos sectores, hasta grandes organizaciones multinacionales.

Nuestra oferta de servicios incluye una amplia gama de actividades dando cobertura a la práctica totalidad de procesos de las áreas administrativas y financieras de cualquier tipo y tamaño de organización. Ponemos a su disposición un resumen, no exhaustivo, de los citados servicios, catalogados por áreas funcionales habituales de los departamentos de administración.

Lo que pretendemos conseguir


Hoy en día, el equipo de S2G en España lo componen 600 profesionales trabajando en las oficinas de Madrid, Barcelona y oficina Norte de España.

Lo que pretendemos es replicar este modelo de éxito en un país en desarrollo, Brasil. Para ello hemos diseñado un departamento de Recursos Humanos con una estructura compleja, puesto que nuestro objetivo es ambicioso, con el reto de superar en el medio plazo las cifras de personal de España.

La estructura diseñada es la siguiente:

La tarea del departamento de Recursos Humanos es ardua e importante. En una compañía de servicios profesionales como S2G, el activo más importante de la empresa son las personas, por lo que el departamento de recursos humanos debe crear:


- Diseño de los puestos a ocupar.

- Reclutamiento de las personas adecuadas para ocupar esos puestos.

- Tiene que diseñar la carrera profesional de las personas que se inserten en la firma.

- Crear un sistema retributivo adecuado para la consecución de nuestros objetivos.

- Un sistema de evaluación adecuado en el que se comparen las capacidades demostradas en el trabajo, con las cualidades necesarias para el desarrollo de las funciones.

- Un sistema en el que los trabajadores puedan involucrarse en la mejora de las estructuras de la empresa.

Pese a que estamos lanzando una línea de negocio nueva en Brasil, no podemos obviar que contamos con la experiencia de S2G en España y con la estructura local de Deloitte en Sao Paolo.

La tarea del departamento de RRHH es crear una estructura independiente a la carrera profesional de Deloitte Brasil, pero coherente con las prácticas de S2G en España.

José María García, Director de Recursos Humanos de S2G Sao Paolo.